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“空巢”创始人的窘境与破局

时间:2018-02-13 栏目:财经 作者:创业家杂志

我一天至少有16个小时待在公司,和我的团队在一起,但我始终有种无法描述的孤独感。


企业家一直是当今社会中关注度最高的群体,因为这个群体所创造的价值与影响力、所承受的荣耀与困境,都是这个利益驱动时代里最浓墨重彩的投射。


对中国企业界而言,这个无雪的冬天注定饱含叹息,接二连三的年轻创业者相继不告而别——有的因过度劳累心脏骤停,连急救药都没来得及送到嘴边;有的早知身患重症却选择放弃诊治,坚持工作学习至死神降临的那一刻;有的因资金链断裂无法按期归还巨额贷款,黯然熄灭自己的生命之灯


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文章授权  创业黑马学院

者 ✎ 高管营


有位创始人曾这样评价自己的现状:“我一天至少有16个小时待在公司,和我的团队在一起,但我始终有种无法描述的孤独感,没有一个员工能真正理解我想说、想做的,甚至包括我的高管和合伙人。

作为一家企业的创始人,只要你的业务、规模还在快速发展,注定会面临这样一种“空巢”期。无论你畅想的未来有多炫丽,制定的计划有多完美,回到日复一日的落实和推进中来,每一天都是煎熬。


团队每一个人都很努力,大家也都紧紧团结在你身边。但是战略上“无人可用”、战术上用人“力不从心”的问题,还是在蚕食着一个个夺取阶段性胜利的机会,你只能眼睁睁看自己进入企业发展的瓶颈。


潜意识里,你也许深刻地知道,这一定是组织内部出现了某种问题,也可能已经采取了某种文化建设或是人员培训的措施,但是收效甚微。


我们采访到两位企业阶段完全不同的“空巢”创始人A和B,他们各自都已经发现了问题的核心,遗憾的是,他们都还没有找到解决办法。

 

【案例一】


创始人A:“我回过头一看,发现身后能跟上我的兄弟已经没几个了”。


黑马哥:都说船小好调头,作为只有不到30人的企业,你有什么困境?


创始人A:正是因为小,所以我们前期冲的速度太快了。从0到1,我们是硬着头皮,凭着死磕的精神把产品和市场啃下来的。但是现在我们准备要从1向10迈进了,但每次当我把在外面观察到的新行情、新变化转换成我的下一步战略的时候,我发现我的小伙伴们开始听不懂了。我一直在阅读、学习、交流,他们一直在做业务;我一直在拓宽公司的边界,可回过头一看,发现身后能跟上我的兄弟已经没几个了。


黑马哥:他们都跟不上了,你有采取过什么措施么?

 

创始人A:其实我曾经想要强行突破这道坎,我试着给几个高管更高的职位,给他们足够的权限,让他们按照战略和目标继续发展业务,公司也一度突破了80人。可是这样一来,公司的成本急剧上升,但是业绩并不是那么理想,他们还是习惯亲自上阵打仗,团队的效率很低,协同也不好,没办法我又把人都砍掉了。

 

黑马哥:是不是他们不够努力,或是你的战略本身有问题?

 

创始人A:我知道他们也一直在提升自己的业务,抽空也会学习,但是好像学的东西并不能马上解决企业面临的燃眉之急。我研究过很多与我们发展路径相似的企业,而且我的战略、决策、目标都有按照市场现状有过调整。但其实说实话,我是产品出身,对于定位和需求把握的很好,但是后续的运营和营销方面我只能提供方向和思路,需要小伙伴们有人能站出来帮我落实这些战略。但是不管我怎么开会去讲,首先思维上他们一直无法与我同频,就更不用提采取的方法合不合适了。


【案例二】


创始人B:“我相信他们有能力完成,但结果却一直不能让我满意”。

 

黑马哥:为什么在有资源、有经验的情况下依旧无法突破新的增长?

 

创始人B:在新技术、新环境出现后,大家的起跑线其实是一样。之前跟我打江山的兄弟们,格局和业务上是没有问题的,但就是在面对新挑战的时候,就比如这个新业务的岗位,我已经交给3个不同的总监去做,都没有做起来。我相信他们有能力完成,但结果却一直不能让我满意,之前能做到90分的人,现在连60分都达不到。

 

黑马哥:有没有试过让新人来做,或者外部的人?

 

创始人B:有请过一个空降兵。但是你也知道,职业经理人对公司谈不上有很深的感情,文化上很难融入,他正式进入工作状态所需要的时间太长,我还得去协调很多组织架构、制度、部门协调、沟通上的问题,结果自己没干多久也就走了。

 

黑马哥:是不是你的要求太高了?

 

创始人B:新业务在战略层面其实已经推动很久了,现在已经不是我的个人要求,而是市场的要求了。比我们规模小、起步晚的公司都已经逐渐摸到门路,但我们好像只能去模仿、学习别人的动作,没有自己的打法和特点。另外一方面,新业务的进展也开始影响到公司的总体营收,至关重要但就是无计可施。


所以,这个锅要让企业的高管们来背?


是,也不是。


通过上述两位创始人的描述,我们看到了同一种困境背后,两种典型的高管团队:


① 发展快、态度饱满、学习碎片化、思维能力跟不上;  

② 稳定期、能力强、思想与经验陈旧、缺乏创新的工具。

 

当创始人下达了一个战略指令后,对于第一种高管团队,他们会因无法理解创始人为何突然这样决策,而陷入执行滞后,导致错失良机;而对于第二种高管团队,他们知道这种决策的优点与核心要素,但由于对过往成功经验的依赖,他们不断用旧方法去解决新场景下的新问题,导致屡试屡败。


出于对高管团队的信任,创始人往往通过文化建设或组织架构调整的方式,来等待高管的自我成长。而高管往往压根不知道自己应该从哪个方向开始学习,哪块能力需要培养。


采用传统的内训,学习大成企业的成功经验与方法,实际上让高管获得了很多脱离时代和场景的无效方法,并不能解决当下的问题;而要想通过空降兵突破困境,势必要在体系、文化、薪酬、沟通等多个方面做好推倒重建的准备,成本高且成功率低。




所以,这个问题无解?


其实并没有想象中的那么难。

 

如果高管团队能把创始人的智慧100%传递、放大到企业整体,而且任何力度、效率上都没有打折,那么企业一定能在外部获得成果。


也因此,“思维+工具”的双向赋能,才是高管成长最快速、正确的途径。思维上与创始人同频,帮助战略快速地转化为阶段目标,让团队都在做正确的事;而系统的方法论和工具,可以让一切目标的实现变得更简单、迅速,让团队正确地做事。


基于对3万多名创业者的贴身研究,与近5000位创始人及其核心高管的深度调研,一个有能力肩负起企业重要责任与未来的高管,必须要掌握的25个管理思维+25个管理工具”:




如果企业的从0到1,凭借的是创始人的个人开拓精神;那么从1到10,一定需要团队上下同心。高管作为组织的中流砥柱,在企业快速发展中,扮演着决定成败的重要作用。


因此,为创始人培养事业合伙人,成为黑马高管营的唯一目标。


* 本文由创业黑马学院(ID:heima_ying)授权发布。如需转载请联系原作者。本账号系网易新闻·网易号“各有态度”签约账号。


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标签: 创始人空巢窘境

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